自從20世紀80年代起，以提高客戶忠誠度為目標的各種“常客計劃”在航空、酒店、零售等行業興起，并迅速普及到了電信、金融、娛樂等多個行業。如果能長期維持“帕累托定律”中20%的消費者的客戶關系，對于企業的利潤增長和營銷戰略都有著重要的意義。研究常旅客計劃的設計和開發，目的就是如何系統有效地培育出這20%的客戶對企業產品和服務品牌的忠誠，從而能保留住企業在市場上的有力競爭地位。

航空常旅客計劃現狀

目前，絕大部分航空公司都引進或設計了自己的“常旅客計劃”，如美國航空的“AAdvantage”、德國漢莎航空的“Miles & More”、中國國際航空的“鳳凰知音”、中國南方航空的“明珠俱樂部”等等。這些常旅客計劃經過多年發展都有了相當龐大的規模。航空公司把常旅客計劃作為經營戰略的重要組成部分，尤其是肩負公共服務的國有航空企業來說，成功的常旅客計劃具有飛凡的意義。筆者認為常旅客計劃的目的不僅僅在于吸引顧客重復消費，同時也是企業與顧客情感關系的紐帶，能夠滿足他們長期的消費需求，將消費者變成忠誠顧客。航空常旅客計劃骨子里其實應該是個忠誠度計劃。

激勵機制是常旅客計劃中非常重要的內容，可以將常旅客計劃的激勵措施分為硬利益和軟利益兩種類型。硬利益滿足顧客忠誠中的理性需要，主要是“有形”的獎勵，如提供里程積分、兌換禮品等，軟利益體現顧客忠誠中的情感成份，如特別禮遇、特殊通道和服務等。軟利益主要致力于滿足顧客的心理需要，特別是高端客戶。這些都是非會員或者非高級會員所享受不到的。實際上，對于真正以消費者為中心的“常旅客計劃”，就應該不僅有物質激勵，還有精神激勵，更有情感溝通，以及令消費者喜出望外的增值服務。

航空常旅客計劃面臨的問題

常旅客計劃沒有知識產權，幾乎每個航空集團都有自己的會員俱樂部，各家航空公司的常客計劃都可復制，各家航空公司發展新會員、保留老會員的難度越來越大。雖然常旅客計劃的確給航空公司帶來了諸多好處，但也存在許多問題。

（1）常旅客計劃同質化嚴重

隨著航空業的發展，每個航空集團的常客計劃展開了激烈的競爭，從而出現了各家不斷利用一系列優惠政策，通過讓渡自己的價值和利潤來爭奪“常客”的現象。很長一段時期，主流的航空常旅客計劃在積分獲取方式、兌換方式幾乎是雷同的，也就是說趨于同質化。直到近幾年，開始有航空公司啟動貨幣型常旅客計劃。我們都知道，大家都有就意味著大家都沒有。在這種情況下，常旅客計劃所能起到的積極作用就是有限的了，從而由激勵因素變成保健因素。

（2）忠誠度越來越難保留

隨著網絡技術的發展及行業競爭的激烈性，航空常旅客計劃已非常普及，并且進入門檻也不高。實際很難培養顧客對企業真正的忠誠。一個旅客可以同時是幾個航空公司的會員，同時可以參與幾種獎勵，從中選擇對自己最有利的一個，多元忠誠現象很普及。但非常不利的一點是，許多時候，航空公司以為自己了解到了顧客的需求并且也設法滿足了，卻并不知道他的客人是否同時也在對他保持忠誠。因此,在這種情況下，沒有特色或不具有別人無法模仿優勢的常旅客計劃是很難在激烈的競爭中脫穎而出，保留住自己的優質常客的。

（3）無法有效度量常旅客計劃

常旅客計劃在營銷實踐中是否真正起到應有的作用，也就是說是否對航空公司利潤作出了貢獻，這需要一定的定性或定量的手段來衡量。那么究竟是從產品滿意度、顧客忠誠度等哪個方向努力，由于對數據沒有充分利用，在設計計劃時存在著一定的盲目性。

（4）常旅客計劃分類簡單

大部分航空公司的常旅客計劃往往都以飛行里程或者旅行頻率作為分級的標準，從普通會員到白金會員的標簽比較單一，并未從會員本身的身份屬性上加以分類識別，對于集團客戶、行業客戶這些群體沒有提供更好的營銷服務。

對策及建議

（1）樹立“以客戶為中心”的理念

所有的企業都知道，客戶是生存的根本，只有客戶才能使企業發展和壯大。所以企業必須在客戶關系管理方面加大投入，真正做到“以客戶為中心”，將常旅客計劃的發展戰略、遠景規劃、管理模式等通通定位在幫助客戶實現更多的價值需求上。只有客戶獲得了滿意的價值需求和價值體現，才能體現出客戶滿意、客戶忠誠，進而反映在客戶貢獻上。所以在實施常旅客計劃的過程中，需要上下同心，真正貫徹落實“以客戶為中心”的理念，產品與服務的設計開發要以關鍵目標客戶群體的需求為基礎，提供有針對性的服務。

（2）準確把握常旅客的服務需求

航空客運行業競爭激烈，在產品日益同質化的今天，顧客的需要越來越多樣化并較難理解，大部分客人都不會主動明確地說出自己的需要。但要想吸引顧客，除了硬件環境外，必須要研究顧客所好，知曉顧客所好，并設法投其所好，這樣才能開發出滿足顧客的產品和服務。常旅客計劃在業內已非常普及，不同層次等級的客人需求的差異性很明顯。例如有的客人追求的是通過種種個性化禮遇來獲得身份認同和心理滿足；有的則希望獲得方便的預訂、快捷的登機離港服務，而更多的普通客人期望得到價格折扣、積分兌換等利益。不同身份、收入、旅行目的的客人對航空公司的要求是不一樣的，單純的低價格已不能滿足所有消費者的需要。除了標準化服務，更要提供個性化、超值的服務才能打動顧客。

（3）精準的數據庫系統

運行良好的常旅客計劃最關鍵的是需要擁有完善、精準的數據庫。這個系統不僅為常旅客記錄積分，還需要記載、統計、分析常旅客的每一次消費特征、消費習慣、需求特點、特殊偏好等具體信息。這需要在各個接觸點加強旅客信息的收集和整理，將所有旅客的行為記錄在數據庫里，從而可以為航空公司提供精準而完整的用戶畫像，為各個服務部門提供最權威的數據參考，從而實現各個環節旅客信息的識別和共享。加深對旅客的了解，細分客戶群體差異化需求，這樣才能更好地總結個性化的需求，營銷政策和個性化服務從而才能更有針對性，服務更加精準，以確保客戶的忠誠度，提升經營業績和品牌效應。

（4）提高顧客轉換成本

非常重要的一點：增加顧客轉換的成本。美國管理學專家邁克·波特在1980年第一次提出轉換成本的概念，指的是當消費者從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本，這種成本不僅是物質的，也是時間和精力以及情感上的，它成為企業競爭壁壘的重要因素。航空公司要提高顧客的轉換成本，首先需要知道的就是如果自己的客人轉投競爭對手，他們將會在經濟、時間和情感上有哪些損失。然后通過提高客人的轉換成本，來增加轉換的難度和代價，這些可以通過差異化、個性化服務等來實現。

（5）提供個性化服務營銷

個性化服務營銷就是直接面向消費者，按照消費者的特殊要求進行個性化產品和服務的提供，提高顧客的滿意度，從而提升顧客忠誠度。相對于傳統營銷而言，個性化服務營銷由注重產品差異化而轉向注重顧客差異化，主要體現在兩個方面：一是不同的旅客其價值水平不同，二是不同的旅客需求不同。所以需要在充分掌握旅客完整而精確的信息資料和其價值水平的前提下，合理細分、有的放矢地提供不同的個性化產品服務，在不同的旅客身上產生不同的“消費者剩余”，集中有限的資源從最有價值的旅客那里獲得最大的收益。

（6）重視集團客戶

世界500強、上市公司和大型國央企往往是航空旅行市場中議價能力較高的集團客戶，大企業對于差旅的核心需求是合規，在合規的前提下節省成本，不是單純追求最低價。同時大企業也越來越重視員工差旅體驗的提升，便捷度和舒適度成為了重要訴求。目前大部分航空公司與集團客戶的合作還僅停留在機票讓利的層面上，從企業差旅的角度來看，航空公司常旅客計劃對集團客戶并沒有提供更多的專屬服務，甚至出現經常出差的業務人員飛出白金卡，不常出門的集團高管還是普通會員的尷尬場景。其實，航空公司的常旅客計劃完全可以在不改變目前會員等級體系的基礎上，推出“企業用戶”認證標簽，當個人會員貼上某企業用戶標簽之后，馬上擁有了“雙重身份”。擁有企業用戶標簽的集團客戶會員將擁有更有價值的會員權益，例如：更便捷的坐席服務、更寬松的退改簽條款、更優質的地面和客艙服務等等。總而言之，這些都是航空公司為集團客戶提供的身份認同和心理滿足。事實上，提供這些服務的邊際成本并不高，但是卻能夠為航空公司帶來更高價值的旅客和更高水平的收益，同時還可以保持甚至提升市場份額。

（7）提升客戶投訴管理水平

相對于其他行業而言，處在服務業頂端的航空運輸業，尤其應該重視對常客投訴的處理和管理。旅客投訴就反映了旅客有意見和不滿，處理得當與否，是衡量航空公司服務水平的重要依據，而且實際上旅客投訴從某種程度上是為航空公司提供了改善服務的信息資源。常旅客作為航空公司最優質的20%的客戶，常旅客部門更要非常重視他們的意見和不滿。實現“以顧客為導向”，保證各級工作人員在統一的投訴方針指引下以最快捷的服務解決旅客投訴。對常旅客進行安撫和服務補救，重新贏得他們的滿意，從而使整體的客戶滿意度和客戶忠誠度持續提升。

結語

航空公司常旅客計劃針對的都是航空旅行頻率較高的顧客，他們是航空公司的核心客人，但并不一定等同于忠誠者，一部分常旅客其實與航空公司的情感并不強，僅僅是由于行業自然壟斷，表現出重復購買的行為，在某個局部市場一旦受到其他航空公司利誘，很容易叛逃。常旅客計劃以物質利益構筑的退出壁壘，并未顯著加深企業與旅客之間的關系，并且不同時期的旅客需求也會不斷發生變化，所以常旅客計劃也須與時俱進，不斷轉變，具有獨特的吸引力和特色，這樣才能培育出真正的忠誠客戶。

（航家作者：韓濤）