從航空市場發展歷史來看，獲得較大成功的航空公司無一不是擁有明確發展戰略的。然而，在當前激烈的市場競爭中，尤其是處在變革的市場環境中，航空公司只依靠一種優勢往往難以為繼，必須通過靈活運營、正確做事，實現公司的戰略目標。

在東南亞航空市場上，早期發展起來的航空公司有菲律賓航空、馬來西亞航空、國泰航空和新加坡航空，之后還有日本航空、大韓航空和泰國航空等。可以說，這些航空公司在市場演進的過程中都曾有過自己的輝煌。其中一些還成了全球航空市場上的知名品牌，擁有龐大的機隊和完善的網絡，雄踞一方。

然而，現在我們看到，那些曾經輝煌的航空公司在當前的航空市場上卻屢屢遭受挫折。如2009年日航申請破產保護;大韓航空競爭力削弱，正在被韓亞航空超越;國泰航空近幾年業績下滑嚴重。

可能有人認為，這些大型航空公司目前之所以發展乏力，是因為低成本航空蠶食了他們的市場，而全球經濟和政治變化也拖累了他們的發展。

不可否認，這些大型航空公司的衰落確實有這些原因。但筆者認為，這并不是全部的原因。因為對許多航空公司來說，這樣的市場變化和風險是完全可以預見的。在近10多年中，這些航空公司其實都在采取多種多樣的措施，不斷提高經營和服務水準，以應對市場變化和競爭，如優化機型、升級客艙和引進先進設備等。一些航空公司高管還曾不無自信地稱這是打造高端產品，認為“旅客不會以‘商業模式’選擇航空公司，而是看航空公司為他們創造了什么價值”。

從運營角度看，這些航企就是要打造高端品牌，賺取更豐厚的利潤。這也是他們一以貫之的戰略方針，并沒有什么錯。而大筆投入確實也讓一些中小航企望塵莫及。但是，面對市場變化，諸如油價波動、經濟不景氣和低成本航空進入市場等，可以說只要有風吹草動，受影響最大的就是這些航企。

可見，之所以出現這些問題，根本在于其所倚仗的高端戰略過于單一，也過于相信自己對市場的把控能力。市場一旦發生變化，他們就再沒有可替代的抓手。

新加坡航空也曾與這些航空公司一樣，因市場變化而陷入困境，在一定程度上失去了高端遠程國際市場的優勢。現在，新航放棄了“三艙”模式，進行了多方面的業務組合，使其在更大的市場上擁有競爭的實力，并在新的機會來臨時能夠更好地抓住。

新航是在6年前放棄“三艙”服務老套路的。在面對低成本和海灣航企的競爭時，其意識到單一模式在很大程度上限制了核心業務的進一步發展，機票銷售成為收益的主要來源，難以產生新的競爭力。

目前，在亞太地區低成本航空市場占有率達到53%的情況下，新航也擁有了多個低成本品牌，分別對應不同的細分市場，沒有進一步陷入被動境地。該公司已經將酷航和虎航合并為單一的酷航品牌，形成了低成本長短航線相接、網絡相連的格局，進一步增強了競爭力和市場把控能力。另外，新航在印度合資成立的維斯塔納航空公司，以及與空客公司共同設立的亞洲飛行員培訓中心都是擴大業務范圍的新嘗試，為以后向海外發展和拓展打下了基礎。

現在，許多航空公司都看到了超長直達航線的市場機會，而新航此時也再次發揮了其擁有雄厚實力的優勢，出手購買和投入使用新的遠程飛機，讓新航構建的網絡在整個東南亞乃至全球市場上發揮作用。

當然，新航要讓這步棋發揮作用還需要一些時間。但我們已經看到，正是新航這種運營模式的改變，讓其不僅跟上了市場的發展步伐，還成為游戲規則的改變者。

正如“戰略就是要做正確的事，而運營是正確地做事以實現戰略”所言，在當前多變的航空市場上，我們要認識到，戰略其實主要是強調戰略能力，而不是僅制定出某項具體的戰略。（航家作者：王疆民）