早已被確定為國(guó)家民航領(lǐng)域混合所有制改革試點(diǎn)之一的東航，在前年成功引入達(dá)美航空股權(quán)后，再次“上頭條”，旗下東航物流引進(jìn)民營(yíng)戰(zhàn)略投資者和員工持股的計(jì)劃終于實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)。

2017年4月18日，上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布東方航空物流有限公司增資項(xiàng)目，稱擬新增非國(guó)有戰(zhàn)略投資人、財(cái)務(wù)投資人與員工持股平臺(tái)對(duì)東航物流進(jìn)行增資，新增注冊(cè)資本人民幣2.788億元人民幣，擬募集資金對(duì)應(yīng)持股比例不超過(guò)55%。

根據(jù)交易所的披露，此次東航物流增資的非國(guó)有戰(zhàn)略投資人擬引入3家，分別為：第三方物流(3PL)投資人1家、物流地產(chǎn)投資人1家、快遞快運(yùn)投資人1家，財(cái)務(wù)投資人擬引入1家。

增資完成后，非國(guó)有戰(zhàn)略投資人和財(cái)務(wù)投資人合計(jì)持有45%股權(quán)(其中第三方物流(3PL)類(lèi)投資人持股25%;物流地產(chǎn)類(lèi)投資人持股10%;快遞快運(yùn)類(lèi)投資人持股5%;財(cái)務(wù)投資人持股5%)，而員工持股平臺(tái)依據(jù)本次增資最終確定的增資價(jià)格進(jìn)行場(chǎng)外認(rèn)購(gòu)，合計(jì)持有10%的股份。

這也意味著，原來(lái)持股東航物流100%股份的東方航空產(chǎn)業(yè)投資有限公司(下稱“東航產(chǎn)投”)，將讓出絕對(duì)控股權(quán)，持股比例將降低至45%。

國(guó)企開(kāi)展股權(quán)優(yōu)化近年并不少見(jiàn)，國(guó)有股東股權(quán)由全資擁有一步降至50%以下的相對(duì)控股，這個(gè)力度并不多見(jiàn)。更加值得注意的是，引入核心員工持股，至少在民航業(yè)內(nèi)是絕無(wú)僅有的，這也是此次東航物流混改的一大亮點(diǎn)。

個(gè)人認(rèn)為，東航物流此次混改，絕不僅僅是為了完成國(guó)資委的政治任務(wù)，也不單純是為了增資撈錢(qián)，而是在下一盤(pán)很大的棋。

東航物流轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

如果說(shuō)航空客運(yùn)是“賺錢(qián)不易”，那么航空貨運(yùn)就是“盈利太難”。

最近幾年來(lái)，包括美國(guó)的長(zhǎng)青國(guó)際航空(Evergreen International Airlines)、南方航空(Southern Air)等傳統(tǒng)的全貨運(yùn)航空公司陸續(xù)退出市場(chǎng)，而聯(lián)邦快遞、UPS等國(guó)際快遞巨頭卻發(fā)展得有聲有色。

國(guó)內(nèi)也是如此，歐洲航空貨運(yùn)巨頭漢莎航空與深圳航空組建的合資公司翡翠航空破產(chǎn)倒閉，三大航全貨機(jī)業(yè)務(wù)盈利困難，楊子江快運(yùn)、長(zhǎng)龍航空、東航航空等傳統(tǒng)貨運(yùn)航空紛紛躋身客運(yùn)市場(chǎng)。

在2010年~2015年的6年時(shí)間里，整個(gè)中國(guó)民航的貨運(yùn)量增長(zhǎng)了12%，但是運(yùn)價(jià)卻下降了27%。2015年，國(guó)航、東航、南航三大航的貨運(yùn)平均價(jià)格為1.27元/噸公里，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)空間。而反觀綜合物流服務(wù)，圓通努力籌建航空，涉足航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)，順豐航空成立短短7年，便已擁有38架窄體貨機(jī)，成為國(guó)內(nèi)機(jī)隊(duì)規(guī)模最大的貨運(yùn)航空公司。

這些只說(shuō)明了一個(gè)道理。貨運(yùn)航空虧損，不是規(guī)模問(wèn)題，也不是經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，而是商業(yè)模式問(wèn)題。如果單單只守著一個(gè)航空貨運(yùn)環(huán)節(jié)，哪怕成本控制再低、運(yùn)營(yíng)效率再高、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)再好，恐怕最終也只能被市場(chǎng)淘汰。

為此，東航劉紹勇在幾年前就提出了著名的航空業(yè)“微笑曲線”理念，提出航空貨運(yùn)要向綜合物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型。于是，東航物流公司在原中貨航基礎(chǔ)上，吸收整合東航集團(tuán)的貨運(yùn)機(jī)隊(duì)、地面運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等板塊正式成立，開(kāi)始了漫漫轉(zhuǎn)型之路。

綜合物流服務(wù)轉(zhuǎn)型初見(jiàn)成效

東航物流完成重組后，已形成空地一體化的物流能力，在戰(zhàn)略選擇上主要打造“產(chǎn)地直達(dá)”和“企業(yè)物流整體解決方案”兩大服務(wù)產(chǎn)品。

一是以“產(chǎn)地直達(dá)”為特色的快供應(yīng)鏈平臺(tái)。主要是將國(guó)外的生鮮、鮮花、車(chē)?yán)遄拥龋脰|航的貨機(jī)優(yōu)勢(shì)運(yùn)到國(guó)內(nèi)，再由東航進(jìn)行報(bào)關(guān)，報(bào)檢后，通過(guò)飛機(jī)腹艙或者卡車(chē)資源運(yùn)送到國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)，并由自有平臺(tái)以及京東、中糧我買(mǎi)網(wǎng)等電商平臺(tái)或市場(chǎng)銷(xiāo)售。近幾年，中國(guó)市場(chǎng)上的北美、南美車(chē)?yán)遄佑?0%都是通過(guò)東航物流從產(chǎn)地直接運(yùn)到中國(guó)的。

二是企業(yè)物流整體解決方案的高端物流服務(wù)。新成立物流事業(yè)部，將目標(biāo)鎖定為快時(shí)尚、航材、醫(yī)藥等高附加值物流服務(wù)，為客戶提供全流程的個(gè)性化解決方案。據(jù)報(bào)道，目前東航物流已為醫(yī)藥平臺(tái)提供723種OTC藥品全流程服務(wù)，還與國(guó)外一家著名快時(shí)尚品牌深度合作，承擔(dān)全國(guó)每周兩次新貨和一次退換貨的運(yùn)輸、報(bào)關(guān)檢驗(yàn)檢疫，以及配送到華東地區(qū)門(mén)店服務(wù)。

從業(yè)績(jī)上看，東航物流的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是有一定成效。據(jù)報(bào)道，東航物流在2014年成功扭虧為盈，2014年、2015年分別盈利0.49億元和2.13億元。這在國(guó)內(nèi)全貨機(jī)行業(yè)整體虧損的情況下確實(shí)來(lái)之不易。3

改革攻堅(jiān)，亟需混改破冰

既然東航物流轉(zhuǎn)型已取得初步成效，在這個(gè)時(shí)候引入民營(yíng)投資和員工持股，混改力度如此之大，又是為了什么呢?

也許，混改才是東航物流轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵戰(zhàn)役。

我們知道，在民航業(yè)內(nèi)國(guó)有航空公司擁有完善的安全運(yùn)行管理體系，擁有更加充足飛行、航權(quán)、時(shí)刻資源，擁有更加專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才，擁有較低的融資成本，擁有融洽的政府關(guān)系，但近幾年來(lái)反而是“要啥都缺”的民營(yíng)航空公司混得風(fēng)生水起，春秋、吉祥相繼上市，獲得資本市場(chǎng)的高度認(rèn)可，就連民營(yíng)支線航空華夏都已申請(qǐng)IPO，為什么?

我認(rèn)為民營(yíng)航空公司雖然“什么都缺”，但他們有市場(chǎng)化的機(jī)制、靈活的管理體制和高效的決策。這是民營(yíng)航空公司迅速發(fā)展壯大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

個(gè)人認(rèn)為，借助此次混改良機(jī)，東航物流可以解決以下問(wèn)題。

第一，在企業(yè)治理層面，解決決策的問(wèn)題。建立完善高效的董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施市場(chǎng)化高管招聘和市場(chǎng)化高管考核，改變個(gè)別國(guó)企“決策要謹(jǐn)慎、工作要政績(jī)、創(chuàng)新絕對(duì)不能出錯(cuò)”的決策文化。

第二，在企業(yè)管理層面，解決機(jī)制的問(wèn)題。混改后，特別是引入員工持股后，可在企業(yè)內(nèi)部建立市場(chǎng)化機(jī)制，即真正打破“鐵飯碗”，脫下“舊馬褂”，真正實(shí)行市場(chǎng)化的用人制度、薪酬和考核標(biāo)準(zhǔn)，“能上能下、能進(jìn)能出和能多能少”，激發(fā)企業(yè)活力。

第三，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題。此次通過(guò)引入第三方物流、物流地產(chǎn)和快遞快運(yùn)投資者，能夠與東航物流的強(qiáng)項(xiàng)航空貨運(yùn)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同打造強(qiáng)大的“門(mén)到門(mén)”綜合物流能力。

國(guó)有航空公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，選擇正確的戰(zhàn)略方向只能算是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，要取得最后的勝利，不僅在不折不扣沿著正確的道路落實(shí)好戰(zhàn)略規(guī)劃，更核心的是能不能利用混改等政策紅利，重新打造出國(guó)企體制機(jī)制的新活力。

東航的探索，或許值得我們思考。（來(lái)源：航旅圈 航家作者：林智杰）