十幾年前，當(dāng)出版社的編輯認(rèn)為我的理念太過(guò)理想，不夠現(xiàn)實(shí)，希望我刪掉扉頁(yè)上的這段文字：“中國(guó)缺什么？缺服務(wù)！缺有良好服務(wù)意識(shí)的高素質(zhì)服務(wù)群體。未來(lái)拼什么？拼服務(wù)！ 只有擁有最完美服務(wù)的團(tuán)體，才是客人永遠(yuǎn)用行動(dòng)和貨幣去支持的團(tuán)體；只有體現(xiàn)了最美好服務(wù)的個(gè)體，才能成就最輝煌的人生；只有實(shí)現(xiàn)了他人滿意，才能實(shí)現(xiàn)我們做大做強(qiáng)的愿望！”。我堅(jiān)定的態(tài)度讓她最后妥協(xié)了，這段文字得以保留至今，才能讓所有讀到我的書(shū)的讀者能夠感慨：真的是拼服務(wù)、拼服務(wù)人才的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

習(xí)近平總書(shū)記在黨的十九大報(bào)告中明確指出：“中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代，我國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”。人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的美好生活需要注定了中國(guó)未來(lái)的發(fā)展之路是一個(gè)高品質(zhì)發(fā)展之路，在這樣的道路上，拼服務(wù)就是重要的技術(shù)手段。

2018年3月，民航局出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步提升民航服務(wù)質(zhì)量的指導(dǎo)意見(jiàn)》，首部全面指導(dǎo)民航服務(wù)質(zhì)量的綱領(lǐng)性文件的頒布預(yù)示著：拼服務(wù)將在中國(guó)民航常態(tài)化，拼服務(wù)也是中國(guó)民航保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。2018年9月5日，民航局在京組織召開(kāi)了民航服務(wù)質(zhì)量工作推進(jìn)會(huì)。民航局副局長(zhǎng)王志清在會(huì)上強(qiáng)調(diào)，民航服務(wù)質(zhì)量體系建設(shè)專項(xiàng)行動(dòng)提出的各項(xiàng)措施，尤其是八項(xiàng)便民舉措，是民航局黨組向廣大人民群眾做出的莊嚴(yán)承諾。民航各單位要牢固樹(shù)立“發(fā)展為了人民”理念，提高站位、保持定力、務(wù)求實(shí)效，不折不扣踐行承諾，打好服務(wù)質(zhì)量攻堅(jiān)戰(zhàn)。

打好服務(wù)質(zhì)量攻堅(jiān)戰(zhàn)！是民航局的決心，更是中國(guó)民航質(zhì)量提升的關(guān)鍵，我們?cè)撊绾蝸?lái)做？才能真正提升民航服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)讓社會(huì)滿意，讓旅客放心出行，這是擺在每一個(gè)民航服務(wù)工作者面前必須思考而又迫切需要解決的問(wèn)題。

服務(wù)產(chǎn)品無(wú)形性 、生產(chǎn)消費(fèi)同時(shí)性、顧客需求獲益性、服務(wù)體驗(yàn)消逝性等服務(wù)產(chǎn)品的特性決定了服務(wù)質(zhì)量對(duì)現(xiàn)場(chǎng)員工素質(zhì)的依賴性。員工的服務(wù)意識(shí)、員工自動(dòng)自發(fā)的工作狀態(tài)、員工在專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)上的獨(dú)立自主解決旅客問(wèn)題的能力以及員工通過(guò)外表儀態(tài)、對(duì)待旅客態(tài)度而展示的精神面貌等等，都直接影響到旅客的出行體驗(yàn)，影響民航服務(wù)質(zhì)量。

納維亞航空公司（SAS）前總裁卡爾森創(chuàng)造了民航服務(wù)“關(guān)鍵時(shí)刻”的概念，按照這一概念，旅客與航空公司的員工面對(duì)面相互交流的時(shí)刻都被稱之為服務(wù)“關(guān)鍵時(shí)刻”，如果我們放大這一概念，那就是旅客（客戶）與企業(yè)的各種資源發(fā)生接觸的那一刻都是“關(guān)鍵時(shí)刻”。這個(gè)時(shí)刻不僅影響旅客的體驗(yàn)和客戶的滿意度，更是決定了企業(yè)未來(lái)的成敗！！每一個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”，是一個(gè)體現(xiàn)服務(wù)和形象的良好機(jī)會(huì)！民航一線員工“享受”著95%以上的“關(guān)鍵時(shí)刻”，因此員工是服務(wù)質(zhì)量的直接責(zé)任人，員工更是服務(wù)品牌的代言人。

1981年，服務(wù)質(zhì)量管理大師曾經(jīng)提出：服務(wù)質(zhì)量受人員質(zhì)量、過(guò)程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量影響，任何一個(gè)質(zhì)量不過(guò)關(guān)，服務(wù)質(zhì)量就難以提升。由于人員質(zhì)量直接影響服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)人力資源部的職責(zé)定位以及管理能力將直接決定企業(yè)服務(wù)質(zhì)量水平的高低，因此，在高質(zhì)量發(fā)展的中國(guó)民航，民航企業(yè)人力資源部門具有舉足輕重的作用。維持了幾十年的人力資源管理模塊是否還適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的中國(guó)民航？

隨著中國(guó)民航旅客背景的不斷更迭、服務(wù)環(huán)境不斷變化，傳統(tǒng)人力資源系統(tǒng)不再具有商業(yè)可行性。我們處在一個(gè)敏捷的發(fā)展時(shí)代，敏捷不再局限于技術(shù)領(lǐng)域，敏捷正在轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源戰(zhàn)略。但是人力資源涉及組織的所有方面，影響到所有員工，所以人力資源的敏捷轉(zhuǎn)型比其他職能的改革可能范圍更大、更艱難。人力資源從技術(shù)領(lǐng)域可以學(xué)到什么？如何應(yīng)對(duì)民航服務(wù)對(duì)象更迭和服務(wù)環(huán)境變化所帶來(lái)人才結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何使用敏捷人才措施，反映并支持組織中其他部門的工作？未來(lái)，擺在民航企業(yè)人力資源部門面前，是更加棘手的挑戰(zhàn)。

首先，我們要明確服務(wù)企業(yè)人力資源部的作用和目標(biāo)。

筆者認(rèn)為人力資源部門主要的作用，就是協(xié)助企業(yè)高層去管理各個(gè)部門，協(xié)助各個(gè)部門達(dá)成分解下去的目標(biāo)。長(zhǎng)期以來(lái)把人力資源分成了六大模塊，各個(gè)模塊都有對(duì)應(yīng)的一套工作標(biāo)準(zhǔn)，這便于工作的管理。但現(xiàn)實(shí)中各個(gè)模塊的工作，似乎缺少了一點(diǎn)“魂”，大家都在想辦法把工作做得更好，但未必考慮了這些工作是“為了什么”。 當(dāng)我們?nèi)肆Y源部門在致力于將人力資源工作做得更專業(yè)的時(shí)候，卻脫離了人力資源對(duì)于企業(yè)的意義，更脫離了服務(wù)企業(yè)人力資源工作最終的目的。民航企業(yè)要找到人力資源管理的“魂”——人力資源部門的目標(biāo)，也就是真正對(duì)企業(yè)產(chǎn)生價(jià)值的工作方向。其實(shí)，人力資源部門的目標(biāo)只有一個(gè)，就是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，打造一支能夠承載公司發(fā)展戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)。具體從兩個(gè)方面執(zhí)行：一是給團(tuán)隊(duì)提供充足的人力，“為團(tuán)隊(duì)配置合適數(shù)量、質(zhì)量的員工”，而且是具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力；二是確保團(tuán)隊(duì)的士氣，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)最大的潛力。 “激勵(lì)員工，使員工隊(duì)伍致力于協(xié)同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”。這樣的目標(biāo)導(dǎo)向需要打破傳統(tǒng)六大模塊的工作分工，人力資源部門實(shí)現(xiàn)從職能式的部門向功能導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)變。

1、員工配置板塊

員工配置板塊從企業(yè)人力需求出發(fā)，通過(guò)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃分析，明確企業(yè)在人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需求，通過(guò)“人力規(guī)劃（P）——招聘任用及培訓(xùn)（D）——人力盤點(diǎn)（C）——人力發(fā)展與優(yōu)化（A）”的管理循環(huán)，打造持續(xù)合用的員工團(tuán)隊(duì)。

員工配置板塊包括了組織與人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等模塊的工作內(nèi)容，如下圖所示。

員工配置板塊的工作基礎(chǔ)是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數(shù)量，而任職資格確定了人力需求的質(zhì)量。

員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓(xùn)、輪崗等人力資源管理的日常工作，其核心的目標(biāo)就是將合適的人力資源調(diào)動(dòng)到公司需要的地方，滿足服務(wù)對(duì)人力的日常需求。

2、員工激勵(lì)板塊

員工激勵(lì)板塊從企業(yè)目標(biāo)和員工需求分析出發(fā)，將企業(yè)目標(biāo)分解并與員工需求進(jìn)行掛鉤，同時(shí)建立員工達(dá)成目標(biāo)的工作平臺(tái)，通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。

員工激勵(lì)板塊包括了組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、薪酬福利等模塊的工作內(nèi)容。事實(shí)上，就是對(duì)員工在公司里的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行設(shè)計(jì)，形成促進(jìn)員工致力于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的機(jī)制，如下。

目標(biāo)分解體系是自上而下將企業(yè)目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元。這里的目標(biāo)分解與KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）分解有兩個(gè)差別：

一是分解的是目標(biāo)，而不是指標(biāo)。目標(biāo)來(lái)源于對(duì)業(yè)務(wù)單元的功能定位，用于衡量工作結(jié)果，其中可量化的可設(shè)置為指標(biāo)。

二是目標(biāo)分解并不是完全依托于現(xiàn)有的崗位設(shè)置，而是根據(jù)目標(biāo)分解模式，調(diào)整崗位的功能定位及設(shè)置，使每個(gè)分解目標(biāo)有對(duì)應(yīng)的崗位完全承接。也就是說(shuō)，是目標(biāo)決定了崗位設(shè)置，而不是崗位設(shè)置決定目標(biāo)。

其次，建立并推進(jìn)服務(wù)企業(yè)人力資源五要素

在《真情服務(wù)——陳淑君談民航服務(wù)品質(zhì)提升》一書(shū)里，中國(guó)民航出版社收錄了我的一篇文章“員工工作狀態(tài)直接影響服務(wù)質(zhì)量”，文中我建立了一個(gè)員工滿意度與旅客滿意度的關(guān)系模型：

Y=k1*k2*X

Y：?jiǎn)T工提供的服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量

K1：系數(shù)，指員工的責(zé)任心，數(shù)字從0—1

K2：系數(shù)，指員工開(kāi)心的工作狀態(tài)，數(shù)字從0—1

X：?jiǎn)T工的工作能力，它是影響服務(wù)質(zhì)量的變量，數(shù)字從0——100

這個(gè)模型告訴我們，員工提供服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，決定于員工的工作能力，但受制于員工本人的責(zé)任心和員工工作時(shí)候的開(kāi)心狀態(tài)。如果一個(gè)員工各方面的工作能力很強(qiáng)，責(zé)任心也足夠，但當(dāng)時(shí)當(dāng)刻的狀態(tài)不佳，開(kāi)心系數(shù)不高，員工提供給客人的服務(wù)質(zhì)量也很難讓人滿意。如果一個(gè)員工各方面的工作能力很強(qiáng)，當(dāng)時(shí)當(dāng)刻的狀態(tài)很好，開(kāi)心系數(shù)很高，但員工本人的責(zé)任心欠缺，那么員工同樣也難以提供滿意的服務(wù)；如果員工的責(zé)任心夠強(qiáng)，時(shí)刻處于開(kāi)心狀態(tài)（沒(méi)心沒(méi)肺沒(méi)煩惱），可員工的工作能力很差，錯(cuò)誤百出，這樣的服務(wù)客人能滿意嗎？

員工責(zé)任心的建立，靠的是什么？用什么樣的措施保障員工時(shí)刻或經(jīng)常處于一種開(kāi)心的工作狀態(tài)，用什么樣的方法提升員工的服務(wù)能力？這是每一個(gè)服務(wù)企業(yè)人力資源管理者必須思考的問(wèn)題。

人力資源五要素可以有效的幫助我們建立員工的責(zé)任心并有效的保障員工處于開(kāi)心的工作狀態(tài)時(shí)、有能力提供旅客滿意的服務(wù)，其基本要素如下所示。

1、?嚴(yán)格的選拔和招聘員工

嚴(yán)格的選擇和招聘首先需要調(diào)整長(zhǎng)期形成的以身高、長(zhǎng)相、文憑等硬指標(biāo)來(lái)設(shè)定服務(wù)員工門檻的情況，更多的應(yīng)該把人員服務(wù)意識(shí)、人員性格特征、服務(wù)溝通基本能力以及突發(fā)狀況的處理技巧納入招聘考核條件里。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)“無(wú)表演”狀態(tài)下的觀察、場(chǎng)景設(shè)計(jì)、無(wú)準(zhǔn)備條件下的溝通、問(wèn)卷測(cè)試以及專業(yè)提問(wèn)等多方面的考核員工的綜合素質(zhì)。堅(jiān)決杜絕服務(wù)人員外貌協(xié)會(huì)或外貌決定一切的人員招聘模式。

2、?全面系統(tǒng)的培訓(xùn)再培訓(xùn)

員工能力成長(zhǎng)是人力資源部長(zhǎng)期工作，企業(yè)培訓(xùn)是系統(tǒng)工程，不只是培訓(xùn)實(shí)踐的一個(gè)簡(jiǎn)單過(guò)程，最終落腳點(diǎn)應(yīng)該是培訓(xùn)的適應(yīng)性和合理性，使培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展、員工成長(zhǎng)和企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)，也就是說(shuō)務(wù)實(shí)到位。

企業(yè)人力資源部要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和員工職業(yè)發(fā)展需求來(lái)制定出詳盡的利于組織建設(shè)、適合員工成長(zhǎng)的個(gè)人教育培訓(xùn)計(jì)劃，這樣全面計(jì)劃和系統(tǒng)安排的培訓(xùn)不再離員工那么遙遠(yuǎn)，而且更能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

3、?構(gòu)建成功和諧服務(wù)團(tuán)隊(duì)

和諧團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是企業(yè)管理干部帶領(lǐng)全體員工，努力圍繞著企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，互相信任，互相協(xié)作，在企業(yè)形成一種積極向上、團(tuán)結(jié)有力的工作環(huán)境。和諧團(tuán)隊(duì)具備以下基本特征：

一是具有共同的價(jià)值取向。員工尤其是管理干部要與企業(yè)整體的價(jià)值觀和利益要求一致，特別是對(duì)企業(yè)重大事件與原則性問(wèn)題，要有共同的認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)，這種認(rèn)同就構(gòu)成了企業(yè)團(tuán)隊(duì)的精神，只有這樣，才能使他們把企業(yè)的工作當(dāng)作自己的事，獻(xiàn)身企業(yè)，忠于職守。可以說(shuō)，員工的認(rèn)同感是企業(yè)團(tuán)隊(duì)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，也是員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生共同感受、態(tài)度趨同和行為一致的前提。

二是具有情感上的歸屬感。在情感上，員工需要得到企業(yè)的認(rèn)同、悅納和員工間相互關(guān)心、相互幫助，我們只有讓每位員工真切地感受到自己是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的一員，才能使員工產(chǎn)生情感上的依靠。有了這種情感，才能激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)去做好為旅客的服務(wù)工作。

三是具有對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度。我們要一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，工作中，員工不僅僅對(duì)自己負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，更要對(duì)同事負(fù)責(zé)，對(duì)旅客負(fù)責(zé)。有了這樣的負(fù)責(zé)的態(tài)度，才能在服務(wù)工作中用心的去解決旅客的問(wèn)題，盡可能提供讓旅客滿意的出行體驗(yàn)；才可能在服務(wù)鏈條上做到“把下一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)客戶，努力做到上一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)檢員”，讓服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)環(huán)相扣，從而保障企業(yè)服務(wù)無(wú)差錯(cuò)。

四是構(gòu)建成功和諧團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式，如圖：

在這個(gè)模式中，從上到下的管理者對(duì)下級(jí)是服務(wù)支持而非簡(jiǎn)單的管理監(jiān)督，領(lǐng)導(dǎo)力的最佳體現(xiàn)就是對(duì)下級(jí)和員工的服務(wù)力！企業(yè)對(duì)員工的支持力度決定了員工為旅客提供服務(wù)的滿意度。

倒金字塔團(tuán)隊(duì)建設(shè)模式要求企業(yè)內(nèi)部做到：服務(wù)上道環(huán)節(jié)不對(duì)下道環(huán)節(jié)說(shuō)“不”，服務(wù)二線部門不對(duì)服務(wù)一線部門說(shuō)“不”，上級(jí)不對(duì)員工提出的困難說(shuō)“不”，下級(jí)不對(duì)上級(jí)的命令說(shuō)“不”，服務(wù)被檢查者不對(duì)服務(wù)檢查者提出的問(wèn)題說(shuō)“不”，民航全體員工不對(duì)旅客的合理要求說(shuō)“不”。

4、?授權(quán)一線員工解決問(wèn)題

對(duì)員工的培養(yǎng)、授權(quán)和激勵(lì)管理有所不同的企業(yè)，其發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力、處理問(wèn)題的方法、對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度截然不同，企業(yè)的效益也存在較大的差異。

對(duì)服務(wù)企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或面臨旅客問(wèn)題是每天都要碰到的事情，重要的是如何培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、主動(dòng)地解決旅客問(wèn)題。這樣既能夠培養(yǎng)員工、提高員工的能力，提高員工的參與度，而且能夠更好地服務(wù)于旅客和客戶，使企業(yè)走上高品質(zhì)持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。旅客面臨出行障礙時(shí)，必須在一定的時(shí)間內(nèi)及時(shí)得到相應(yīng)的服務(wù)并解決旅客的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)的服務(wù)補(bǔ)救不僅是解決問(wèn)題，更是降低投訴率、提升旅客滿意度，改善服務(wù)質(zhì)量的有效途徑。授權(quán)一線員工，讓他們能夠及時(shí)的、有能力的解決旅客問(wèn)題、化解服務(wù)矛盾、提高服務(wù)質(zhì)量水平是服務(wù)企業(yè)人力資源部要重點(diǎn)思考的制度建設(shè)。

合理授權(quán)：給員工一個(gè)目標(biāo)，讓員工去做吧！！

5、有效員工成長(zhǎng)機(jī)制建設(shè)

只有打通員工的職業(yè)發(fā)展之路，才能夠讓員工把要我成長(zhǎng)變成我要成長(zhǎng)，要我服務(wù)變成自動(dòng)自發(fā)的我要服務(wù)。通過(guò)員工的成長(zhǎng)，通過(guò)員工自動(dòng)自發(fā)的發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)，才能夠提高服務(wù)效率、增強(qiáng)民航服務(wù)能力、提升旅客滿意度，改善民航服務(wù)質(zhì)量。

人力資源部要制定員工職業(yè)技能成長(zhǎng)通道。從服務(wù)意識(shí)、業(yè)務(wù)內(nèi)容、學(xué)習(xí)能力、服務(wù)技能、語(yǔ)言種類、收入級(jí)別等方面劃分職工技能成長(zhǎng)等級(jí)。具體制定各等級(jí)的待遇與晉升條件如下圖：

企業(yè)打通員工成長(zhǎng)通道，可以激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)的做好服務(wù)工作（為自己的未來(lái)而服務(wù)），可以引爆員工的潛在能力（為自己的目標(biāo)而成長(zhǎng)），可以讓員工創(chuàng)造性的解決旅客問(wèn)題（為自己的能力提升而解決問(wèn)題）。

總之，優(yōu)秀的員工提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，開(kāi)心的員工提供滿意的服務(wù)，自動(dòng)自發(fā)的員工提供卓越服務(wù)。服務(wù)質(zhì)量提升離不開(kāi)員工的綜合素質(zhì)成長(zhǎng)，而人力資源部的職責(zé)和相關(guān)的制度設(shè)計(jì)直接關(guān)系到員工的成長(zhǎng)，關(guān)系到員工的綜合素質(zhì)提升，關(guān)系到民航服務(wù)質(zhì)量品質(zhì)，因此民航企業(yè)人力資源改革在大力推進(jìn)民航服務(wù)質(zhì)量的今天顯得尤為重要和迫切。本文只是作者的一點(diǎn)粗淺思考，更多的思索還有待于每一個(gè)熱愛(ài)民航、關(guān)心民航、關(guān)注民航高品質(zhì)發(fā)展的人士共同努力。

民航服務(wù)質(zhì)量建設(shè)任重道遠(yuǎn)，民航服務(wù)企業(yè)人力資源改革迫在眉睫！

（航家作者 陳淑君）